ダイヤモンド買取の詳細

アメリカの小売業のＰＯＳデータを分析してみると、91年から93年にかけて、C社の扱う24カテゴリーのうち16カテゴリーで、ＰＢの浸透率が高まっていることがわかった。 ＰＢがC社のブランドを侵食することでシェアを伸ばしているのは、そのうちたった4カテゴリーにすぎなかった。
C社とＰＢメーカーの両者で、弱小ナショナル・ブランドを駆逐してシェアを伸ばしているカテゴリーは14であった。 これらのケースのほとんどで、C社のナショナル・ブランドは市場シェア1位であった。
この分析からC社は、自社が競争を繰り広げているほとんどのカテゴリーで、市場シェアを維持するためにＰＢをつくる必要はないと判断した。 最後に余剰生産設備を閉鎖する。
ＰＢをめぐる議論で、遊休生産設備を閉鎖するという選択肢はほとんど顧みられていない。 同社は5つのカテゴリーで、生産合理化による利益（撤退コストを含め）のほうが、収益力の低いＰＢ事業で余剰生産設備を埋めるよりも高いことを認めたのでした。
ランドは最も重要な資産なのだ。 J＆Jの前ＣＥＯであるJ・Bは、ブランドとは「企業と消費者の間で培われてきた信頼を資本と見なした場合の価値」であると。
ＰＢによるこれ以上のシェア奪取に歯止めをかけるために、ナショナル・ブランド・メーカーはＰＢを製造しているか否かにかかわらず、以下に挙げる8つの行動を起こす必要がある。 ブランド・エクイティ（資産）、すなわちブランドがその商品に与える付加価値は、歴代のブランド・マネジャーたちが丹念に育んでいかなければならないものだ。

マネジャーは、消費者がブランドをどのように受け止めているかを常時把握していなければならない。 商品の持つ基本機能を損なうことなく、時宜を得た改良を施して、ブランドを時代に適応したものにできる、明快で安定したポジショニングが大切だ。
たとえば、Ｐ＆Ｇは、56年に洗濯洗剤のTを発売して以来、その改良を延べ70回も行っている。 このブランドの、他の洗剤より高い洗浄力という基本機能については、いっさいの妥協を許さない。
改良に常に投資していけば、ブランドの優れた機能への認識を高められ、情報提供型広告や刺激的な広告を行う基礎も固められる。 また競合商品に対して高めの価格を維持することもでき、常に後を追うＰＢにとっては、類似品をつくるコストが余計にかかることになる。
新商品はよく考えて。

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